직원 수가 20~30명을 넘어가면 대표에게 보고가 몰리기 시작합니다.
채용 승인, 마케팅 예산, 고객 대응,제품 우선순위, 계약 검토 등 결국 회사는 CEO의 일정만큼만 움직이게 됩니다. 창업자는 바쁘지만 조직은 느려집니다.
해결책
의사결정을 모두 직접 하는 것이 아니라 누가 어떤 결정을 내릴 수 있는지를 명확히 정해야 합니다. 좋은 조직은 CEO가 모든 결정을 내리는 조직이 아니라, 올바른 사람이 적시에 결정을 내리는 조직입니다.
2. 최고의 실무자가 되려고 한다
초기 스타트업에서는 대표가 가장 뛰어난 개발자이자 영업사원인 경우가 많습니다.
하지만 회사가 커질수록 CEO의 역할은 달라집니다.
실무를 가장 잘하는 사람이 아니라,
실무를 잘하는 사람들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 만드는 사람이 되어야 합니다.
해결책
창업자의 역할을 Player → Manager → Leader → Architect 로 바꾸는 것이 필요합니다. 직접 뛰는 시간을 줄이고, 방향을 제시하고, 우선순위를 정하고, 조직을 설계하는 일에 더 많은 시간을 써야 합니다.
3. 위임을 못한다
많은 창업자가 이렇게 말합니다. "제가 하는 게 더 빠릅니다."
맞는 말입니다. 하지만 그것이 회사에는 가장 비싼 선택일 수 있습니다.
CEO가 모든 일을 직접 처리하면, 팀은 성장하지 못하고, 리더는 만들어지지 않으며, 회사는 대표의 업무 처리 속도를 넘어서지 못합니다.
해결책
위임은 일을 떠넘기는 것이 아니라 사람을 성장시키는 과정입니다.
처음에는 시간이 더 걸리더라도 장기적으로는 조직의 실행력을 크게 높여 줍니다.
4. 정보를 혼자만 가지고 있다
창업자는 모든 상황을 알고 있어야 안심되는 경우가 많습니다.
하지만 정보가 대표에게만 집중되면 회의는 늘어나고, 보고는 길어지며, 실행은 늦어집니다.
해결책
정보는 사람에게 저장하는 것이 아니라 시스템에 저장해야 합니다.
회의록, 업무 프로세스, 의사결정 기준 등을 문서화하면 CEO가 자리를 비워도 조직은 움직일 수 있습니다.
5. 회사는 성장했는데 CEO는 그대로다
회사가 성장하면 필요한 CEO의 역량도 달라집니다.
10명의 회사를 운영하는 방식으로 100명의 회사를 운영할 수는 없습니다.
하지만 많은 창업자는 초기 성공 방식을 계속 반복하려 합니다.
결국 조직은 성장하지만 CEO의 역량은 그 속도를 따라가지 못하게 됩니다.
해결책
CEO 역시 끊임없이 성장해야 합니다.
경영 교육, 리더십 코칭, 멘토와의 정기 미팅, 이사회(Board)의 피드백, 전문 경영진 영입 등 이 모든 것은 CEO의 자리를 빼앗기 위한 것이 아니라 더 큰 회사를 만들기 위한 투자입니다.
